Szapora gaat als neurowetenschapper natuurlijk meteen naar het brein. ‘Het bewuste deel daarvan kan elke seconde slechts 60 bits aan informatie verwerken. Terwijl ons onbewuste deel elke seconde 11,2 miljoen bits aan informatie verstouwt. Wat we met ons verstand bewust doen, is dus heel beperkt. Het is logisch dat dat zo is, anders moet je continu nadenken over simpele zaken zoals lopen of fietsen. Toch hebben we als mens de illusie dat we met ons bewuste verstand alles onder controle kunnen houden. Terwijl nadenken met die 60 bits veel te lang duurt. Je kunt daarom bijvoorbeeld ook niet multitasken. Het is, als je ontwikkelingen in de wereld wilt controleren, dus goed om je te beseffen dat dat helemaal niet kan. Je hebt er allereerst geen invloed op, maar je hebt ook maar beperkt capaciteit in je bewuste verstand om met ontwikkelingen om te gaan.’
Klamp je niet vast aan een strategie
Wie betere beslissingen wil maken, moet gebruikmaken van de grote computer, het onderbewuste. Szapora: ‘Ook wel het onderbuikgevoel genoemd. Naar dat gevoel kun je niet zomaar luisteren als je niets weet over het onderwerp. Ik kan een onderbuikgevoel hebben over in welke aandelen ik moet beleggen, maar ik weet te weinig van de financiële wereld. Dan is dat onderbuikgevoel per definitie niet goed. Verzamel dus informatie. Kom in deze stap niet meteen met de oplossing, maar zie het als een brainstorm waarin je de informatie verkent. Stap twee is: laat het onderwerp los. Ga wandelen. Slaap er een nachtje over. Laat die informatie van het bewuste naar het onderbewuste gaan waar het wordt verwerkt. Vaak kom je na een vakantie of onder de douche ineens tot de oplossing. Dat is niet voor niets zo. Als derde moet je leren vertrouwen op dat onderbuikgevoel. Je grijpt niet uit de lucht, maar het is de best mogelijke educated guess.’ In lijn daarmee is het voor een organisatie verstandig een strategie te maken, maar daar flexibel mee om te springen. Szapora: ‘Klamp je er niet angstvallig aan vast zoals veel organisaties wel doen. De realiteit is namelijk altijd anders. Hooguit kun je, achteraf kijkend, in een feedbackloop leren over hoe het in de realiteit ging.’
Wat geeft het recht om te winnen?
Koninklijke De Kuyper is producent van alcoholhoudende dranken. De Kuyper is ‘s werelds grootste cocktaillikeurenmerk en het bedrijf bestaat sinds 1695. Hoe heeft de organisatie kunnen overleven door eeuwen heen? De Witte: ‘Het bedrijf bestaat al zo lang, maar ik maak het pas zeven jaar mee. Ik hoorde wel dat de corona-uitbraak al de tiende pandemie is die we meemaken. Wat ik vanuit die geschiedenis meeneem is eigenlijk maar één ding: het verleden is geen garantie voor de toekomst. Als ik al een rode draad wil distilleren, is dat we ons telkens hebben weten aan te passen aan de nieuwe situatie. Disrupties bieden mogelijkheden Vanuit de gedachte: wat geeft ons het recht om te winnen? Wij zijn een internationale speler, maar relatief klein ten opzichte van bedrijven zoals Bacardi. Toen ik in 2015 aantrad werkten we met vijftien merken in meer dan honderd landen. We deden van alles een beetje en dat kan niet. Tegelijkertijd kwam er een wereldwijde trend van het drinken van cocktails op die sindsdien niet meer te stuiten is. We hebben vervolgens onze visie own the cocktail ontwikkeld, met een focus op zes merken in vier à vijf landen. Omgaan met veranderingen gaat voor ons vooral over een visie hebben en daaraan vasthouden.’
Door pieken en dalen heen kijken
Wegdam spreekt van een vastgoedmarkt die onder druk van rentestijging aan het kantelen is. ‘De markt komt in een slowdown en institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen en verzekeraars, kijken kritischer naar het bezit van hun vastgoed. Het moet binnen hun spreadsheet en de investeringseisen vallen. Dat betekent dat er nu ook weer vastgoed van de hand wordt gedaan. Zo zit er in elke crisis ook weer een kans. Door de lage rentestanden is heel veel kapitaal de vastgoedmarkt ingekomen. Dat heeft ook die markt volatieler gemaakt. Daar waar je vroeger een stabiele economische cyclus had in vastgoed en vastgoed bij een recessie vaak pas na de ‘reële’ economie in de problemen kwam, zitten we nu meer aan de voorkant. Ik denk dat je bij dergelijke ontwikkelingen door de pieken en dalen heen moet kijken. Wat zijn de grote megatrends? Ontwikkel daar een langetermijnvisie op richting de toekomst. Onze klanten willen een betrouwbare financier, die snel een duidelijke ja of nee kan laten horen en die betrokken blijft voor de lange termijn. Dat uitgangspunt is en blijft voor ons, ondanks alle ontwikkelingen, niet anders.’
De weg naar voren
‘Waar doe je het voor?’ is de hamvraag die De Witte aansluitend stelt. ‘Voor de consument. Wat hij of zij vindt van ons product, dient als inspiratie voor ons bedrijf en dat geeft de weg naar voren aan. Die wensen veranderen door ontwikkelingen zoals duurzaamheid of verantwoord alcoholgebruik, dus die ontwikkelingen moet je je eigen maken.’ Wegdam: ‘Dat doe je door óók buiten je eigen onderneming te kijken en de ontwikkelingen van buiten als het ware in huis te halen. Je brengt de toekomst daardoor naar het nu en het hier.’ De Witte: ‘Als je dat kunt, kun je je als bedrijf binnen een visie continu opnieuw uitvinden.’ Wegdam: ‘Dat is ook het verschil tussen running the business en changing the business. Je kunt meer doen dan je alleen maar houden aan de wettelijke normen die bijvoorbeeld in duurzaamheid in de gebouwde omgeving steeds strenger worden. Die normen zijn er niet voor niets en je moet leren begrijpen waar ze de markt heen sturen. Ze kenmerken een ontwikkeling, een trend. Als je die trend weet te pakken, loop je voor de troepen uit. Dan laat je ambitie zien en toon je verantwoordelijkheid.’ De Witte: ‘Dat levert soms weerstand op, omdat de mens geneigd is om alles bij het oude te willen laten. Daarom hebben we onze transformatie in stukken gehakt. We deden het stap voor stap, zodat het behapbaar bleef. Je wilt collega’s de kans geven om mee te gaan op de nieuwe reis. We hebben daarbij ook aangegeven dat de eerste vier jaar moeilijk zouden worden, maar dat we vertrouwen hadden in onze nieuwe toekomst.’
In die reis zitten ook persoonlijke uitdagingen voor medewerkers, constateert Wegdam. ‘Je ziet dat mensen ook geprikkeld worden door de kansen die veranderingen in een organisatie of in de maatschappij met zich meebrengen. Dat kan ook een mooie, stuwende kracht zijn.’ De Witte: ‘In de verandering ben je als CEO initiator. Jij moet met het initiatief, de drive en de procesbewaking komen. Ons managementteam heet dan ook geen managementteam, maar leiderschapsteam. Dat vertelt veel beter wat we daar verwachten.’
Neem jezelf niet al te serieus
Tot slot terug naar het brein. Szapora vertelde dat de rekenkracht van de neocortex en dat onze invloed op ontwikkelingen beperkt is. Heeft het dan wel zin om een strategie te maken? ‘Natuurlijk wel, maar zie het als het beperkte mechanisme dat het is. Als oefening om informatie te verzamelen en door te laten dringen naar het onbewuste, heeft het al waarde. Het komt de effectiviteit ten goede als je je in een strategie alleen richt op wat je kunt beïnvloeden. Leg daar de focus op. Zorg dat jouw organisatie vervolgens genoeg wendbaar is om van de strategie af te wijken als ontwikkelingen daarom vragen. Een pad voor de toekomst kun je achteraf namelijk niet vastleggen. Je kunt alleen zien welk pad je hebt afgelegd en of dat succesvol was. Strategieën en scenario’s komen nooit honderd procent uit. Wees dus ruiterlijk in het toegeven dat je fout zat, leer ervan en neem jezelf niet al te serieus.’
Dit artikel is gesponsord door ING.
