Hoogveld is één van de sprekers tijdens de Collegereeks Toekomstgericht Leiderschap in Vastgoed. Tijdens de collegereeks wil hij graag de mythe ontkrachten dat één beste leiderschapsstijl bestaat. ‘Vaak denken mensen nog dat bij de een bepaalde sector of bij een bepaald bedrijf één typische leiderschapsstijl past. Het managen van projecten en ontwikkelingen vraagt om een efficiënte en gestructureerde werkwijze. Op een betrouwbare en stabiele manier. Dat vergt een andere manier van leidinggeven dan het omgaan met grote veranderingen. Iets dat speelt in de vastgoedsector. Zoals de stikstofproblematiek, het woningtekort en technologische innovaties. Als organisatie weet je niet wat er op je afkomt en dat vraagt een andere sturing dan wanneer je in rustig vaarwater zit.’
Extravert versus introvert
Eenzelfde misvatting bestaat in de vergelijking tussen introverte en extraverte leiders. ‘Extraverte mensen worden door vele mensen als superieur beschouwd ten opzichte van introverte mensen. ‘Die mensen treden vaak op de voorgrond, zijn mondig, regelen zaken en kennen veel mensen’, hoor je dan. De aanname is dat je deze eigenschappen moet bezitten om succesvol te zijn. Terwijl introverte mensen juist heel waardevol zijn in combinatie met teams waarin ze samenwerken. Als het gaat om leiderschap bestaat bijna hetzelfde beeld. Als leider moet je een grote aanwezigheid en een groot ego hebben en dominant directief zijn om succesvol te zijn. Dit is kennelijk het clichébeeld. Maar hierdoor sneeuwen de andere stijlen, die minstens zo succesvol kunnen zijn, onder.’
Purpose van de organisatie
De huidige tijdsgeest vraagt om leiders die aan medewerkers van de organisatie duidelijk kunnen maken waar ze op de lange termijn heen willen. Hoogveld: ‘Je moet in staat zijn om de purpose van een organisatie duidelijk te kunnen formuleren. Dat hoeft de leider niet zelf te doen, maar hij of zij moet wel het initiatief en eigenaarschap nemen. Zodat dat duidelijk wordt. Daarnaast moet je erover communiceren. Je moet dus een duidelijk doel voor ogen hebben waar je heen wil. En de medewerkers moet je dat laten omarmen. Wat is onze toegevoegde waarde voor de samenleving en de planeet? Die vraag wordt steeds belangrijker.’
Blijven experimenteren
‘In hoeverre zijn de leiders van nu al klaar voor de toekomst?’, herhaalt Hoogveld de vraag. ‘Ik denk dat je nooit klaar bent voor de toekomst. Je moet altijd blijven experimenteren en leren welke manier van aansturen het beste werkt op welke plek en welk moment. Leiders moeten zich beseffen dat aanpassingsvermogen van henzelf en van de organisatie het enige is wat ze kan helpen om te overleven. Daar kun je altijd beter in worden. Je moet je dus altijd blijven ontwikkelen.’
Als je op een gegeven moment zegt dat je een bepaalde stijl hebt en denkt dat je daarmee je pensioen gaat halen, is dat heel risicovol.”
Hetzelfde geldt voor programmeurs, haalt Hoogveld aan als voorbeeld. ‘Als je nu bij de beste in je vakgebied hoort in programmeertaal Python en je denkt dat je je niet verder hoeft te ontwikkelen, dan ben je binnen anderhalf jaar achterhaald. De ontwikkelingen hierin gaan namelijk zo snel. Hetzelfde geldt voor leiders. Als je op een gegeven moment zegt dat je een bepaalde stijl hebt en denkt dat je daarmee je pensioen gaat halen, is dat heel risicovol. Los van dat me dat ook heel saai lijkt. Goede leiders beschikken dus over veel leer- en aanpassingsvermogen.’
Krokodillenbrein
En wat als leiders in vastgoed niet willen veranderen? Hoogveld: ‘Dat noem ik het krokodillenbrein. Eigenlijk vinden we het als mensen helemaal niet leuk om te veranderen. Hiertegen zit een soort van defensiemechanisme in ons brein. Een automatische piloot. Alle veranderingen duw je weg en je wil de status-quo behouden. Ik ga daarover in gesprek tijdens de collegereeks. Waarbij ik eerst de vraag stel of je dat herkent bij collega’s. En misschien ook bij jezelf... De urgentie om open te staan voor veranderingen is namelijk groot. Vanwege de grote maatschappelijke uitdagingen en veranderingen waarvoor we staan en ook om überhaupt plezier te houden in ons werk.’
Dit artikel is gesponsord door VMN Media.
